| Muốn thành công thì đừng bán rẻ bản thân |
| Thứ tư, 7/5/2008, 07:00 GMT+7 |
| … Đó là bài học đầu tiên mà chàng sinh viên Pat McGovern của Học viện công nghệ Massachusetts rút ra. Hơn 4 thập kỷ sau, nguyên tắc kinh doanh cơ bản này đã giúp chàng thanh niên ngày nào trở thành nhà tỷ phú với một đế chế xuất bản lừng lẫy. |
Hành trình chính là phần thưởng
Đầu những năm 60, ông McGovern khởi đầu tìm việc ở một tờ tạp chí về máy tính. Ông đã tìm gặp người đứng đầu của một trong những nhà sản xuất máy tính lớn nhất. Người phỏng vấn yêu cầu ông tiến hành điều tra về công nghệ mà các phòng công nghệ thông tin sử dụng và nhà báo tương lai Pat đã đồng ý làm với giá 40.000 USD. Thay vì chấp nhận giá rẻ mạt đó, ông ấy đã cho Pat một bài học đáng giá: “Anh chưa hiểu, không ai sẽ tin và dùng những thông tin giá rẻ mà anh định cung cấp. Hãy tăng giá lên gấp đôi thành 80.000 và người ta sẽ xem xét nó một cách nghiêm túc hơn”. 
Tiếp theo đó, ông ấy lại bật mí một mẹo nữa cũng thật độc chiêu: “Đừng nên làm việc cho 1 công ty, đem bán kết quả điều tra này cho các nhà sản xuất máy tính khác nữa”. Pat thấy lời khuyên hợp lý, ông giảm giá cho các khách hàng tiềm năng 50% và kết quả là chỉ trong vòng vài ngày ông đã thu về 9 tấm séc mà trị giá mỗi tấm là 40.000 USD
Ông McGovern, người sáng lập và là chủ tịch Tập đoàn dữ liệu quốc tế (IDG) có doanh thu 3 tỷ USD với hơn 100 lĩnh vực hoạt động, rất chú tâm đến phản hồi của khách hàng. Điều này nghe có vẻ là chân lý kinh doanh kinh điển, tuy nhiên rất ít người thực hiện được một cách triệt để. Ông cho rằng lỗi lớn nhất của mình là không gần gũi với khách hàng hơn nữa và quá theo đuổi việc mở rộng thị trường mới. Tuy nhiên việc theo đuổi khách hàng và nghiên cứu những thị trường lớn tiếp theo đã giúp ông thoát khỏi một trong những cái bẫy thông thường nhất trong kinh doanh: trung thành quá lâu với một ý tưởng hay một khu vực địa lý mà ở đó ông đã gặt hái thành công.
Công việc nghiên cứu thị trường đã đem lại cho ông mối quan hệ với các nhà quản lý về công nghệ thông tin, mà sau đó trở thành khách hàng của ông. Trao đổi với những người sử dụng công nghệ đại diện cho những nhà sản xuất máy tính, ông nhanh chóng nhận ra họ có nhu cầu rất lớn về việc hiểu xem các khách hàng của họ sử dụng công nghệ như thế nào. Và cuốn tạp chí về một ngành còn non trẻ ra đời, tạp chí Thế giới vi tính.
Xác định mục tiêu kinh doanh là giáo dục về công nghệ, tờ báo của ông đã phát triển thêm các hoạt động tổ chức hội thảo và sự kiện xung quanh ngành máy tính, và kết quả là các hoạt động này chiếm tới ¼ doanh thu.
Một nguyên tắc khác cũng giúp ông đắc lực, đó là khi công việc kinh doanh đã quá lớn mạnh, hãy chia thành những đơn vị nhỏ hơn, thuê và hướng cho những người quản lý khác điều hành. “Tôi hiểu ra tầm quan trọng của việc tiếp cận với thị trường càng nhanh càng tốt vào thời điểm năm 1969. Khi đó, tôi đi công tác vài tuần và công việc thực sự đã ùn tắc lại. Mọi người phải chờ tôi về để ký duyệt việc tuyển dụng hay là chỉ mua một thiết bị văn phòng mới…”, ông kể.
Các doanh nhân đều cảm thấy miễn cưỡng khi phải đảm nhiệm các công việc hậu cần, nhưng việc này lại diễn ra hoàn toàn thoải mái với một người có tính cách khiêm tốn như McGovern.
“Các cuốn sách về quản lý doanh nghiệp đều bàn về việc nhà quản lý làm cách nào để kiểm soát mọi thứ, bạn phải là nhà chiến lược mấu chốt. Tuy nhiên, điều đó chỉ khiến người mua sách khoái chí, còn thực tế đã minh chứng những khoản lợi nhuận kếch sù nhất không thuộc về các công ty rất lớn. Nó thuộc về những nhà tư bản mạo hiểm, luôn bắt đầu từ những công ty nhỏ, tâm huyết”, ông nói. Cũng từ đó, ông tìm ra cho mình một triết lý kinh doanh mới: tìm thị trường, kiếm người lãnh đạo, trao quyền cho họ, sau đó rút lui và trở thành nhà lãnh đạo cổ vũ.
Tập đoàn IDG cũng chú trọng phân tích xem những thị trường tương lai sẽ nằm ở đâu. Kết quả là năm 1972, chỉ 8 năm sau khi kinh doanh với doanh thu 20 triệu USD, IDG đã tung ra những cuốn tạp chí công nghệ quốc tế, bắt đầu với thị trường Nhật Bản và tiếp tục cày xới danh sách những nền kinh tế lớn nhất thế giới. Vào những năm 80, ông McGovern đã “đặt chân” đến Trung Quốc- vào thời điểm những doanh nhân khác vẫn còn rất dè dặt tới thị trường này.
Khi đi đàm phán, những công ty khác của Mỹ đều đưa theo 3 nhân viên, một luật sư và một kế toán, bởi vậy phía Trung Quốc cũng đưa nhân viên ra và phải mất đến 3 năm mới xong. Còn McGovern tự đi một mình và sẵn sàng đàm phán thế nên phía đối tác cũng buộc phải đưa ra cấp lãnh đạo tương đương.
Có lẽ không có gì đáng ngạc nhiên khi phong cách kinh doanh này khiến bản thân McGovern trở thành nhà tư bản mạo hiểm, đưa tập đoàn IDG trở thành một trong những nhà đầu tư khởi nghiệp thành công nhất ở Trung Quốc. “Mọi việc bắt đầu rất tình cờ. Với tiếng vang của bản Thế giới computer bằng tiếng Trung, lợi nhuận của chúng tôi ở Trung Quốc lập tức lớn nhanh hơn là đầu tư vào kinh doanh truyền thông. Do vậy IDG đã sử dụng phần thặng dư này đầu tư vào các doanh nghiệp internet và truyền thông đang thiếu vốn”, ông kể.
 |
Từ 400 triệu đô, IDG đầu tư vào gần 200 công ty mới đã đem về 1,6 tỷ đô la. Điều này thu hút sự chú ý với các nhà đầu tư nước ngoài khác và IDG hiện nay đang mở rộng các quỹ đầu tư tại Trung Quốc. Nhiều người cùng thời với ông hiện đã nghỉ hưu và tham gia các câu lạc bộ chơi golf từ lâu, nhưng McGovern vẫn đang tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới. Ông khẳng định sẽ tiếp tục chiến đấu trên thương trường đến năm 2020, rồi sẽ tập trung toàn bộ thời gian vào làm từ thiện
McGovern rất thích một câu triết lý của đạo Phật: cuộc hành trình chính là phần thưởng. Khi bạn làm việc gì khiến bạn thấy tự hào và hạnh phúc, bạn đang trải qua một quãng thời gian thật tuyệt vời. Khi bạn đến đích, cảm giác phiền muộn xuất hiện vì chẳng còn lại gì nữa
Đừng bỏ tất cả trứng vào một giỏ
Pat Mc Govern tin rằng khi bạn không nghe phản hồi từ khách hàng mà lại chú ý đến đối thủ cạnh tranh thì bạn đang đi chệch hướng. Ông chia sẻ, khi chúng ta giả định đối thủ cạnh tranh biết được thị trường muốn gì và chúng ta bắt chước họ, vậy là chúng ta đã có vấn đề. Lắng nghe khách hàng vẫn chưa đủ: việc nghiên cứu thị trường sơ sài có thể dẫn đến kinh doanh mù quáng khi quá mơ tưởng vào khách hàng
Đó là trường hợp xảy ra khi đầu những năm 80, IDG mạo hiểm bước vào lĩnh vực truyền hình, một bước tiến mà các khách hàng quảng cáo truyền thống trên báo giấy rất hoan nghênh. Tuy nhiên những khách hàng này đã không tính đầy đủ đến chi phí quảng cáo trên truyền hình và đã nhanh chóng rút lui. Vụ bong bóng công nghệ đầu tiên cuối những năm 60 cũng đem lại một bài học nghiêm túc về việc cần xem kỹ những yêu cầu của khách hàng. Vào lúc đỉnh điểm thành công, ông Govern đã tăng kỳ tạp chí Thế giới vi tính từ tuần báo lên nhật báo- một bước tiến đã chất lên doanh nghiệp non trẻ của ông một khoản chi phí khổng lồ.
“Công việc kinh doanh của chúng tôi tăng 20%/tháng trong một năm, và sau đó giảm 20% tháng trong một năm. Đừng trông đợi những điều này kéo dài, và đừng rót quá nhiều vốn vào một nơi”. Đó là một bài học nữa mà ông rút ra trong một làn sóng bong bóng công nghệ xảy ra vào cuối những năm 1990. Tờ tạp chí internet của IDG, Industry Standard đã sụp đổ một cách nhanh chóng như khi nó bùng nổ.
“Doanh thu của chúng tôi đã nhảy vọt từ 25 triệu USD lên 200 triệu USD trong vòng 1 năm, và chúng tôi đã xây dựng khoản chi phí cố định là 120 triệu USD. Vào năm sau, doanh thu của chúng tôi tụt xuống còn 60 triệu USD. Nhưng chi phí cố định của chúng tôi vẫn là 120 triệu USD. Thật là một tình huống không tưởng tượng nổi”.
Song chính những thất bại đó đã trở thành động lực và kinh nghiệm quý báu để Pat McGovern xây dựng nên một đế chế xuất bản thành công như hiện nay.
Reflective route to success
By Richard Waters
Published: April 29 2008 22:14 | Last updated: April 29 2008 22:14
Never undersell yourself. That was the first business lesson learnt by a young Pat McGovern, at the time an undergraduate at Massachusetts Institute of Technology. More than four decades later, it is one of a handful of basic business principles, followed with uncanny single-mindedness, that has enabled the 70-year-old Bostonian to build one of the publishing world’s biggest fortunes.
Mr McGovern, who had landed a job with a computing magazine in the early 1960s, had gone to meet the head of one of the biggest computer makers of the day. His interviewee asked him to carry out a census of the technology used by the rudimentary information technology departments – something the would-be journalist agreed to do for him for $40,000.
“He said, ‘Pat, you don’t understand – nobody would believe and use information as cheap as you’re proposing to provide it. Double your price, make it $80,000, and then people will take it seriously’.”
The next tip was equally valuable. Do not work just for one company: sell the research to other computer makers as well. He followed the advice, asking would-be customers for a 50 per cent down payment – and within days found himself with nine $40,000 cheques.
Mr McGovern, founder and chairman of International Data Group , has made a habit of listening to what his customers say. It may be a classic business truism but few have pursued it so rigorously. His biggest mistakes, he says, have come from not listening to customers closely enough – and from over-extending in pursuit of new markets (see below).
IDG, the private company in which he owns 80 per cent of the shares, produces revenues of $3bn (£1.5bn, €1.9bn) and has become, among other things, one of the leading foreign media concerns and venture capitalists in China.
The sheer range of those operations – IDG comprises more than 100 separate businesses – is a testament to an approach perfected early on. Following his customers and researching the next big markets has freed Mr McGovern from one of the most common traps in business: clinging too long to one successful idea or geographic region, even as markets change.
His first market research business brought him into contact with the IT managers who were to become his next customers. Talking to the users of technology on behalf of the computer makers, he quickly found they had a burning need to understand how their counterparts were using technology. That led to a magazine for the fledgling industry, Computerworld.
Having defined his business aim as providing education about technology (it was Thomas Watson of IBM who told him there would be great demand for this), it was only natural to expand into conferences and other events, which now make up a quarter of revenues.
With its roots in market research, IDG also set about analysing where future markets would lie. The result: in 1972, after only eight years in business and with about $20m in revenues, IDG began launching technology magazines internationally, starting with Japan and working down the list of the world’s biggest economies. By 1980, Mr McGovern had alighted in China – at a time when others were still treading carefully there.
“[Other US companies] brought along three staff people, a lawyer and an accountant, and they started negotiations – so of course the Chinese brought out their staff and it took three years,” he says. “I came over by myself, as the founder, and I was ready to do a deal. What happens is [the Chinese] will produce the president at your level. If you have the CEO come over, they’ll have the head minister come.”
All this was made possible by a financing model that most entrepreneurs would envy. From those first nine cheques for advance payment, all IDG’s businesses have involved collecting revenue before incurring costs, producing enough cash flow to save him from looking for outside capital. (The only up-front investment came from the sale of his car for $5,000, he says.)
Mr McGovern says another principle has served him well: when a business starts to get too big, break it into smaller units, hire and motivate others to lead the new operations, and step back.
“The importance of speed to market really occurred to me back in 1969,” he says. “I’d been away for a couple of weeks, and there was a big stack in my in-basket. People were waiting for me to approve a personnel hire, or buy some new office equipment, or something.”
Many entrepreneurs find it hard to take the logical next step and delegate, but it seems to have come naturally to a man who cultivates an unassuming manner.
“All of those management books are written about how you, as the manager, are the key person controlling everything: you’re a master strategist,” he says. “It is great for the ego of the book buyer, but in reality, you can see that the best returns on capital are not achieved by bigger companies. They are achieved by venture capitalists, who are always starting small, passionate companies.”
The aspiring publisher quickly adopted the same approach for developing his own businesses. “It became my new philosophy: find a market, get a leader, give them the resources they want, then get out of the way and be a cheerleader.”
Perhaps it is not surprising that this business style has led Mr McGovern into venture capital itself, turning IDG into one of China’s most successful start-up investors. It began almost by chance. With the early success of the Chinese version of Computerworld, “our immediate profits [in China] were growing faster than we could find things to invest them in in the media business,” he says. So IDG did the next logical thing, using the surplus to back internet and media entrepreneurs who were finding it hard to raise capital.
The $400m that IDG put to work in nearly 200 start-ups has since returned $1.6bn, Mr McGovern says. That has drawn the attention of other foreign investors and IDG is now looking to expand its Chinese investment funds to include later-stage and buy-out funds.
Others in his position would have retired to the golf course long ago, but Mr McGovern is still looking for business opportunities. He says he will continue until 2020, when he plans to focus full-time on philanthropy.
“I think the Buddhist statement that the journey is the reward is very true,” he remarks. “When you’re doing something you’re proud of and happy to do, you’re having a great time. When you reach the destination, depression sets in because there’s nothing more.”
Take your cues from your customers
Pat McGovern believes it is when you stop listening to customers and start taking your cues from competitors that things go wrong.
“When we presumed our competition knew what the market wants and we imitated them, we typically had problems,” the founder of IDG says. Yet listening to customers alone is not enough: poor market research can blind a business to its own customers’ wishful thinking.
That was the case with IDG’s venture into television in the early 1980s, a move welcomed by the publisher’s traditional print advertisers. Those customers, however, had not taken into account the full cost of making television ads and quickly backtracked, leaving the venture high and dry. The first technology bubble at the end of the 1960s also brought a sobering lesson in the need to look beyond customers’ immediate demands. At the peak, Mr McGovern says he came close to expanding Computerworld from a weekly to a daily publication – a move that could have saddled his young business with massive overheads.
“Our business was growing 20 per cent a month for a year – and then it dropped 20 per cent a month for a year,” he says. “Don’t expect these things to last, and don’t make any large permanent capital commitments.”
That was a lesson that Mr McGovern himself failed to heed in another technology bubble, at the end of the 1990s. The Industry Standard, IDG’s internet magazine, went from boom to collapse as fast as the industry it covered.
“We went from [revenues of] $25m to $200m in one year, and then we built in $120m of fixed costs. Then the next year, revenues went down to $60m. We still had the $120m of fixed costs – it was an impossible situation.”
No comments:
Post a Comment